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돈은 잘 벌지만, 우리가 알던 블리자드는 죽었다

Mon, 28 Sep 2026 04:06:00 +0900

김바비의 바비위키, 블리자드 몰락사 2편(1편은 워크래프트 3와 핵심 인력 이탈을 다룸). 전성기의 블리자드가 어떻게 액티비전에 종속되고, 재무 논리가 개발을 지배하는 회사로 변해갔는지를 추적합니다. 결론부터 말하면 돈은 여전히 잘 벌지만, 게이머들이 알던 그 블리자드는 없다는 이야기입니다.

돈은 잘 벌지만, 우리가 알던 블리자드는 죽었다 | 바비위키

핵심 요약

2008년 액티비전 합병이 씨앗이었다. 모회사 비방디의 부실 정리와 액티비전의 EA 추격 욕구가 만나 만들어진 결합. 코틱은 “블리자드 문화에 간섭하지 않겠다"고 약속했지만, 디아블로 3의 초기 논란 이후 그 약속은 깨지기 시작합니다.
타이탄 프로젝트 실패가 개입의 명분이 됐다. 7년, 8천만 달러를 쏟고 아무것도 남지 않은 블리자드 역사상 최대 단일 실패. 액티비전은 이것을 ‘무제한적 자유가 만든 실패’로 규정하고 통제와 재무 관리의 필요성을 확신합니다.
오버워치의 성공도 역설의 재료였다. 10억 달러 이상 매출의 대부분이 전리품 상자에서 나왔다는 것을 보고, 코틱은 “더 정교하게 설계했으면 훨씬 더 벌었을 것"이라 결론 내립니다.
열정 페이가 인력 유출을 부른다. 핵심 창작 인력이 업계 평균보다 20~50% 낮은 보상, QA 테스터는 최저임금 이하. 와우 출시 직후 개발팀 보너스는 2,000달러 미만에 두 번에 나눠 지급.
2018년 모하임 사임, 2024년 마이크로소프트 인수. 블리즈콘 폰진 사건, 성희롱 소송, 코틱 은폐 폭로를 거쳐 687억 달러 전액 현금 인수로 마무리되지만, 블리자드는 이제 ‘거대 제작사 중 하나’가 되었습니다.

합병의 구조: 왜 액티비전과 블리자드가 만났나

2008년 7월 10일, 블리자드는 액티비전과 합병해 액티비전 블리자드로 새로 태어납니다. 우연이 아니라 양측의 계산이 맞물린 결과였습니다.

비방디 쪽. 블리자드의 모회사 비방디는 막대한 부채와 손실에 시달리며 게임 사업부를 매각 대상에 올렸고, 2003년부터 EA·테이크투 등이 관심을 표했습니다. 하지만 이들은 블리자드만 사길 원했고, 비방디는 부실 게임 사업 전체를 통째로 가져가라고 조건을 걸었습니다. 그러다 와우가 연간 10억 달러 이상을 벌어들이는 현금 기계가 되면서 상황이 뒤집힙니다. 블리자드만 원하면 나머지 부실까지 다 가져가라는 조건이 통할 수 있게 된 거죠.

액티비전 쪽. 코트 오브 듀티 4의 대성공으로 돈을 벌었지만, 피파·매든 NFL·기타 히어로로 매년 출시 프랜차이즈를 굴리고 2007년 바이오웨어까지 인수하던 EA를 따라잡기는 어려웠습니다. 하다 보면 만년 2위가 될 뿐. 블리자드와 합병하면 매출에서 EA를 넘어서고, 콘솔(액티비전)과 PC(블리자드) 양대 플랫폼을 모두 공격할 수 있으며, 와우의 월 구독 모델이 매출 변동성까지 줄여줍니다. CEO 바비 코틱이 블리자드를 노린 이유입니다.

구조는 이랬습니다. 비방디가 새 회사에 17억 달러 현금을 넣고 52%를, 합병하는 액티비전이 48%를 갖는 형태. 지분상으로는 비방디가 다수지만 실질 경영은 액티비전, 코틱이 CEO를 맡았습니다. 블리자드의 마이크 모하임이 합병을 결정한 이유는 코틱의 약속이 컸습니다. 완성도 때문에 출시를 미루는 블리자드의 공백을 액티비전의 프랜차이즈들이 메워 줄 것, 그리고 “블리자드의 문화와 원칙에 간섭하지 않겠다"는 것.

상극이었던 두 회사의 문화

코틱은 전형적인 비즈니스맨이었습니다. 1990년대 파산 직전이던 액티비전을 인수해 17년 만에 10억 달러 이상 기업으로 부활시킨 장본인이죠. 그의 방식은 단순했습니다. 한 게임이 히트하면 가능한 모든 자원을 동원해 매년 속편과 스핀오프를 만드는 것. 콜 오브 듀티는 EA에서 메달 오브 아너를 만들던 팀이 나와 세운 인피니티 워드가 시작이었고, 여기에 트레이아크를 고용해 교대로 속편을 내게 했고, 나중엔 슬레지해머까지 붙어 세 스튜디오가 3교대로 매년 신작을 내놓는 공장식 일정이 완성됩니다.

코틱에게 게임은 게임이 아니라 세제나 휴지처럼 정기적으로 소비하는 소비재였습니다. 실제로 90년대 후반부터 P&G나 제너럴 밀스 출신들을 대거 임원으로 영입한 것도 그 때문이었죠. 이런 사람의 눈에 출시를 계속 미루는 블리자드는 어떻게 보였을까요?

처음엔 약속대로 기다려 줬습니다. 그런데 2012년 디아블로 3이 인식을 바꿉니다. 첫 24시간 350만 장 판매의 열풍이었지만, 서버 과부하로 에러 37이 뜨며 로그인조차 안 됐고, 경매장 시스템 논란과 버그가 겹치면서 초기 평가는 최악이었습니다. “완성도를 위해 발매일을 미룬다"는 블리자드 철학이 무너진 순간이죠. 이후 지속 패치와 2014년 확장팩(영혼을 거두는 자)으로 평가가 반등하자, 액티비전 쪽의 결론은 이랬습니다. 어차피 패치와 확장팩으로 인식을 바꿀 수 있다면, 굳이 출시를 미룰 필요가 있나?

여기에 2010년 와우 대격변 이후 와우 구독자 수가 감소하면서 코틱의 무개입 약속을 지킬 명분도 사라졌습니다.

타이탄 프로젝트: 7년, 8천만 달러, 그리고 아무것도 없음

2000년대 중반, 와우가 잘 나가던 시절 블리자드 경영진의 생각은 이랬습니다. “언젠가 와우를 무너뜨릴 게임이 나온다면, 그건 차라리 우리가 만들자.” 월드 오브 스타크래프트라는 기획으로 시작했다가 뒤집고 완전히 새로운 오리지널 IP, 타이탄 프로젝트를 추진합니다.

기획은 야심적이었습니다. 배경은 2070년대 평행 지구. 플레이어는 낮에는 평범한 직업으로 일상을 살고, 밤이 되면 비밀 요원으로서 침투와 잠입을 하는, 낮과 밤의 게임플레이가 완전히 다른 거대 스케일의 게임.

문제는 역시 핵심 인력의 충돌이었습니다. 타이탄 총괄 로브 파도와 크리스 메첸이 세계관을 두고 싸웠습니다. 메첸은 마블식 슈퍼히어로 세계관을, 파도는 일상과 비밀 요원의 이중생활을 원했죠. 고위 임원 둘이 싸우는 동안 게임의 기본 플레이 패턴조차 정해지지 않았고, 2013년 데모를 만들어 보니 일상생활·하우징·전투·촬영 운전 등 각 요소는 그럴듯한데 하나의 게임으로 통합되지 않는다는 것이 확인됩니다. 결국 프로젝트 리부트. 개발 7년, 8천만 달러, 결과물 없음. 블리자드 역사상 최대 규모의 단일 프로젝트 실패입니다.

액티비전은 이 실패를 이렇게 규정합니다. “블리자드에 지나친 자율성을 줬더니 낭비가 생겼다. 액티비전식 통제와 재무 관리가 필요하다.” 개입의 명분이 완성된 순간이죠.

블리자드 쪽으로는 타이탄의 잔해에서 슈퍼히어로 아트와 컨셉을 살려 소규모 멀티플레이어 슈터를 개발합니다. 팀포트리스 2의 영향을 받아 고유 능력을 가진 용병들이 6대 6으로 싸우는 게임. 바로 오버워치입니다. 2년 반의 개발을 거쳐 2016년 출시, TGA GOTY를 수상하며 10억 달러 이상의 매출을 기록합니다.

그런데 매출의 대부분은 게임 판매가 아니라 전리품 상자에서 나왔습니다. 총괄 제프 카플란이 맵과 영웅을 유료로 팔지 않겠다고 약속한 대신 도입한 것이었죠. 이걸 본 코틱의 결론은 이랬습니다. “더 정교하게 설계했으면 지금보다 훨씬 더 많이 벌었을 것. 이것도 비효율적 운영이다.” 타이탄의 실패가 무제한적 자유의 실패라면, 오버워치의 성공은 비효율로 놓친 수익이라는 논리로, 결국 액티비전식 통제가 필요하다는 결론에 도달합니다.

그리고 2013년 코틱이 비방디 지분을 인수하면서 사실상 코틱의 독주 체제가 완성됩니다. 2014년 하스스톤과 2016년 오버워치가 대성공해도, 블리자드는 천천히 액티비전에 종속되어 갑니다.

열정 페이: 꿈의 회사의 어두운 면

이 과정에는 블리자드가 자초한 부분도 있었습니다. 2000년대 후반부터 인력 유출로 개발 역량이 급격히 하락하기 시작한 것입니다.

“게임이 좋아서 온 거니까 블리자드에서 일하는 건 당신들의 특권이자 자부심"이라는 논리로, 일은 더 많이 시키고(크런치) 돈은 덜 준 겁니다. 실제로 와우 출시 직후였던 2005년 개발팀 보너스는 리드 애니메이터의 회고에 따르면 2,000달러도 안 됐고, 확장팩 출시 후 나머지를 준다는 조건으로 두 번에 나눠 지급됐습니다.

게임 산업은 극도로 인적 자본 집약적인 산업입니다. 개발자의 알고리즘 감각, 아티스트의 비주얼 감각, 디자이너의 게임 설계 감각, 사운드 엔지니어의 오디오 감각이 결합된 결과물이라 교체가 쉽지 않죠. 핵심 창작 인력(디자이너, 엔지니어, 아티스트)은 업계 평균 대비 20~50% 낮은 보상을 받았고, QA 테스터는 최저임금 이하 수준이었다고 합니다. 8년 차 QA 테스터가 라이엇에서 두 배 연봉의 이직 제안을 받고 카운터오퍼를 요청했을 때, 매니저의 답변은 “그냥 라이엇으로 가라"였다고 합니다. 실제로 같은 일을 하면서 블리자드에선 연봉 7만 4천 달러, 라이엇에선 13만 4천 달러를 받은 사례도 있었죠. 이 상황이 2010년대 내내 이어지며 인력 유출도 계속됐습니다.

아이러니는 이것입니다. 제2의 와우를 두려워 타이탄을 추진하던 블리자드가, 정작 도타를 무시하느라 도타와 리그 오브 레전드라는 MOBA 장르의 탄생을 방관하다 키워버렸다는 것. 와우가 급격히 힘을 잃은 이유가 바로 리그 오브 레전드를 필두로 한 MOBA 장르의 MMORPG 시장 잠식이었죠. 뒤늦게 2015년 히어로즈 오브 스톰으로 뛰어들었지만, “누구나 쉽게 할 수 있는” 저진입장벽 설계가 오히려 “내가 더 잘해서 이겼다"는 감각과 전략적 깊이를 없애버렸습니다. 블리자드 팬들 사이에서 “히오스는 하스스톤보다 타격감이 없다"는 말이 나올 정도였죠. 블리자드 게임 중 처음으로 장르 1위에 오르지 못했고, 역대 최저점 수준의 평가를 받은 뒤 유기됩니다.

재무가 개발을 지배하기 시작하다

코틱은 블리자드 CFO를 새로 영입하라고 지시했습니다. 블리자드가 추천한 건 게임 감수성이 높은 문화에 맞는 후보들이었지만, 코틱과 액티비전이 원한 건 S&P 500 기업 C레벨급 경험을 가진 재무 전문가였죠. 그 사이 CFO 자리는 1년 넘게 공석이 됐고, 압박을 견디지 못한 모하임은 코틱이 제안한 아민 제르자를 CFO로 임명합니다.

제르자는 전형적인 대기업 CFO 스타일이었습니다. 부임하자마자 맥킨지 출신 등 대기업 재무 인사들을 대거 영입했고, 이런 질문을 던졌습니다. “하스스톤에서 왜 카드팩을 더 자주 사도록 유도하지 않는가? 오버워치에서 왜 맵과 영웅을 유료화하지 않는가?” 블리자드의 무게추가 개발에서 재무로 옮겨가는 순간이었죠. 숫자를 제시하며 논리를 펼치는 재무진의 비판을 논파하기는 어려웠고, 와우의 침체가 이어지면서 “회사를 더 슬림화해야 한다"는 주장을 방어할 논리는 갈수록 줄어들었습니다.

와우 총괄 제이 엘런 브랙이 콜 오브 듀티처럼 개발팀을 둘로 나눠 번갈아 확장팩을 내는 구조로 바꿨지만, 핵심 인력은 빠져나가고 신규 인력이 더 충원되니 개발 역량이 떨어져 일정 문제를 낳았고, 매년 출시하겠던 약속은 한 번도 제대로 지켜지지 않았습니다. 결국 코틱은 블리자드를 독립시켜 둘 이유가 없다고 판단, 통합을 추진했고 공동창업자 모하임의 항의에도 불구하고 2018년 모하임 사임으로 마무리됩니다. 블리자드 CEO 자리는 폐지됐고, 독립 자회사에서 액티비전 블리자드의 사업부로 격하됐죠.

폰진 사건과 성희롱 소송: 이미지의 나락

2018년 블리즈콘. 하드코어 팬들이 모이는 자리에서 블리자드가 내놓은 것은 디아블로 4가 아니라 모바일 게임 디아블로 이모탈이었습니다. 팬들이 PC 버전 질문을 던졌을 때 나온 답변이 그 유명한 “여러분, 핸드폰 없으세요?”(폰진 사건)이죠. 이모탈은 2022년 출시 후 첫 매출 3억 달러로 상업적으로는 성공했지만, 메타크리틱 유저 평점 0.2점을 찍으며 블리자드 브랜드에 큰 손실을 입혔습니다. 팬들이 블리자드를 전적으로 신뢰하지 않게 된 시점입니다.

2021년에는 캘리포니아 주정부의 성차별·성희롱 소송이 터집니다. 동일직급 여성에 대한 체계적 저임금, 음주 회식에서의 성적 행위 강요, 와우 크리에이티브 디렉터 알렉스 아프라샤비의 장기 성희롱 방치 등이 포함됐고, 모하임과 코틱이 알고도 조치하지 않았다는 점이 최대 논란이 됐습니다. 월스트리트저널이 코틱의 은폐 시도를 폭로하자 소니 플레이스테이션 사장과 마이크로소프트 엑스박스 사장마저 코틱의 리더십을 비판했고, 직원 2천여 명이 실명으로 코틱 사임을 요구하는 청원이 나왔습니다. 코틱은 사임을 거부했죠.

마이크로소프트 인수: 코틱의 탈출구

이 위기를 타개하기 위해 코틱이 꺼낸 카드가 마이크로소프트 매각이었습니다. 먼저 제안한 쪽은 엑스박스 사장 필 스펜서였습니다. 2010년대 중반 이후 플레이스테이션에 밀린 엑스박스가 게임패스로 반전을 노리려면 자체 대작이 필요했고, 모장·옵시디언·베데스다(75억 달러)를 인수한 뒤 다음 대상으로 액티비전 블리자드를 노린 것이죠.

2022년, 마이크로소프트는 액티비전 블리자드를 687억 달러, 전액 현금으로 인수 발표합니다. 게임 산업 역사상 최대 규모의 M&A로, 2020년 마이크로소프트 매출(약 1,430억 달러)의 절반에 가까운 딜이고 베데스다 인수가의 거의 10배입니다. 코틱에게는 저의의 기회였습니다. 막대한 지분 차익과 4억 달러에 달하는 퇴직금을 챙겨 떠났죠. 직원들은 코틱 퇴장을 환호했지만, 마이크로소프트 게임 사업부 역시 철저한 수익을 요구했기에 상황이 크게 달라지지는 않았습니다.

마이크로소프트 시대: 돈은 잘 벌고, 평가는 최악

오버워치 2(2022): 출시 10일 다운로드 2,500만 이상, 2023년 기준 연간 매출 10억 달러 이상 추정. 그러나 메타크리틱 유저 점수 1.5점, 스팀 초기 리뷰는 압도적으로 부정적.
디아블로 4(2023): 출시 5일 만에 6억 6,600만 달러, 6주 만에 누적 10억 달러 이상. 배틀넷 단일 게임 역사상 최대 동시접속 피크. 그러나 유저 평점 2.8점. 버그, 직업 밸런스, 플레이타임 늘리기 설계, 그리고 게이머들이 짠 빌드를 패치로 너프하는 행보에 “블리자드가 재미를 너프했다"는 말까지 나왔습니다. 첫 확장팩도 평가가 좋지 않았고, 팬 이탈로 2023년 블리즈콘은 사상 처음으로 개최되지 않았습니다.

2024년 마이크로소프트는 엑스박스 직원 1,900여명을 감원하는데 대부분이 액티비전 블리자드에 집중돼 있었습니다. 그리고 블리자드 사장에 콜 오브 듀티 출신 조아나 페리스가 부임합니다. 액티비전 계열 인사가 블리자드로 임명된 첫 인사로, 의미는 명확합니다. 블리자드 게임들도 콜 오브 듀티처럼 연간 출시와 지속 서비스 모델로 확장하라는 것.

결론: 이제는 거대 제작사 중 하나

이후 10년의 혼란이 정리되며 블리자드는 안정화됩니다. 와우 확장팩들이 호평을 받으며 구독자가 반등했고, 디아블로 4도 확장팩 초반 평가는 기대 이하였지만 시즌을 거치며 개선됐고, 오버워치도 지속 패치로 평가가 나아졌습니다. 이제 블리자드는 정해진 로드맵에 따라 게임을 출시하고 확장팩을 내고 패치를 이어가는 회사가 됐고, 수익을 계속 뽑아내는 데는 문제가 없습니다.

하지만 그것은 다른 의미이기도 합니다. 게이머들이 열광하던 완성도 높은 게임을 내던 블리자드는 더 이상 없다는 뜻이기도 하죠. 게이머들의 이상을 구현하는 것과 경영·재무의 현실 사이의 균형을 블리자드는 어느 순간부터 잡지 못했고, 그 결과 지금의 모습이 왔다는 것. 확실한 것은, 블리자드가 더 이상 꿈의 회사가 아니라는 점입니다.

보는 포인트

합병 구조의 해석. 지분 52:48로는 비방디가 다수지만 실질 경영은 액티비전이라는, 지분과 통제력의 분리.
같은 두 사건(타이탄 실패, 오버워치 성공)이 양쪽 회사에서 정반대로 해석되는 과정. “자유가 만든 실패"와 “비효율이 놓친 수익"이 모두 통제 강화의 근거가 되는 논리.
열정 페이의 대가. 인적 자본 집약 산업에서 보상 격차가 장르 판독력(도타 무시)까지 잃게 만든 인과 사슬.
폰진 사건과 성희롱 소송이 브랜드 자산을 어떻게 소진했는지, 그리고 매각이 위기 대응의 최후 카드였다는 점.
마이크로소프트 인수 이후에도 달라지지 않은 것. 주인이 바뀌어도 수익 요구의 구조는 이어진다는 관찰.

원본 정보

채널: 김바비의 바비위키
영상: https://www.youtube.com/watch?v=u6_sVJ7GyxE
게시일: 2026-06-29
길이: 약 22분 · 조회수 약 31.6만 회 (2026-09 기준)
진행: 김바비 (경제·경영 작가, 저서 『골목의 전쟁』『멀티팩터』『지금 살아남은 승자의 이유』)
시리즈: 블리자드 몰락사 2편 (1편: 워크래프트 3와 핵심 인력 이탈)

참치 팔던 회사, 금융사 키워내다: 보험사까지 품는 한투금융

Mon, 28 Sep 2026 03:49:10 +0900

매경 자이앤트의 예’s썰 26화(명지예 기자). 한국투자증권이 동원참치에서 뻗어나온 회사라는 사실에서 출발해, 수산업에서 시작한 회사가 어떻게 자산 136조 원의 금융 그룹이 됐는지를 짚고, 지금 추진 중인 KDB생명 인수까지 이어 설명합니다.

참치 팔던 회사, 금융사 키워내다. 보험사까지 품는 한투금융 | 예's썰｜EP.26

핵심 요약

출발점은 금융이 아니라 수산업. 창업자 김재철 명예회장은 우리나라 최초 원양어선 지남호의 항해사 출신으로, 3년 만에 선장이 됐고 1969년 동원산업을 창업했습니다.
1982년, 어선 대신 증권사. 하버드 경영자 연수에서 얻은 아이디어로 동원참치캔 출시와 한신증권 인수(71억 1,200만 원)를 동시에 실행. 경쟁자를 겨우 300만 원 차이로 제쳐 ‘한끝’이라는 말이 나왔고, 그 돈은 원양어선 한 척 값과 비슷했습니다.
2005년, 12억 원 차이의 대승부. 예금보험공사가 들고 있던 한국투자증권을 5,412억 원에 인수. 칼라일과 입찰 격차가 겨우 12억 원, 0.2%였습니다. 그리고 40년간 써온 ‘동원’ 간판을 버리고 산 회사의 이름을 택합니다.
은행 없는 지주의 딜레마. 그룹 순익의 약 90%(상반기 1조 9,100억 원 중 1조 7,300억 원)가 증권사 하나에서 나옵니다. 장기 자금조달 창구가 부족해, 그 대안으로 매월 보험료가 들어오는 보험사(KDB생명)를 택한 것.
KDB생명은 산은의 16년 짬 바다. 2014년부터 여섯 번의 매각 시도 실패 끝에 2024년 자회사로 편입됐고, 지급여력 문제로 인수자가 1조 원 안팎의 증자를 감당해야 하는 회사입니다.

바다에서 시작된 회사

한국투자금융 그룹의 출발점은 금융이 아니라 수산업입니다. 창업자 김재철 명예회장은 우리나라 최초 원양어선 지남호를 타고 바다로 나간 항해사였습니다. 배 위에서도 책을 놓지 않고 일본어와 어류도감을 독학한 그는 3년 만인 1961년 지남 2호 선장까지 올랐고, 1969년 원양어업 회사 동원산업을 창업합니다.

배움에 대한 집착은 계속됐습니다. 1981년 미국 하버드대 최고경영자 연수 코스를 밟고, 귀국하자마자 그때 얻은 아이디어를 실행합니다. 바로 증권업 진출과 참치캔입니다.

1982년: 참치캔과 증권사를 동시에

1982년 동원은 한신증권을 인수하는 동시에 동원참치캔을 출시합니다. 참치캔은 우리나라 최초의 참치 통조림 상품이었죠.

이때의 인수가는 71억 1,200만 원. 경쟁자였던 태평양화학을 단 300만 원 차이로 제쳤기 때문에 ‘한끝’이라는 말이 나왔습니다. 71억 원은 지금 기준으로는 작아 보이지만, 당시 원양어선 한 척의 가격과 비슷했습니다. 어선 대신 증권사에 투자한 셈입니다.

이후 1992년 한신증권의 사명을 동원증권으로 바꾸고, 투신운용사와 저축은행 등 금융사를 연달아 인수하며 그룹 내 금융의 무게가 실립니다.

판 갈라놓기와 5,412억 원의 승부수

2003년 동원산업에서 금융 부문을 떼어내 동원금융지주를 만들고(현 한국투자금융지주의 전신), 2004년 계열분리가 완료됩니다. 식품·수산의 동원산업과 금융의 동원금융지주로 두 덩어리로 갈라졌고, 지금은 김재철 명예회장의 두 아들이 각각 맡고 있습니다. 금융은 장남 김남구 회장, 식품·수산은 동생 김남정 회장.

분리를 마친 금융 쪽이 곧바로 던진 배팅이 한국투자증권 인수입니다. 한국투자증권은 우리나라 투자신탁의 원조격 회사였지만, 외환위기 이후 대규모 부실이 드러나 2000년 증권사로 전환됐고 예금보험공사가 들고 있었습니다. 2005년 3월, 동원금융지주는 지분 100%를 5,412억 원에 인수합니다. 경쟁 상대였던 칼라일과의 입찰 격차는 12억 원, 거래액의 0.2%에 불과했습니다.

업계 최상위 덩치의 회사를 통째로 사온 효과는 즉시 나왔습니다. 영업점, 고객 기반, 운용 조직을 한꺼번에 가져온 것이죠.

‘동원’을 버리고 ‘한국투자’를 택한 선택

여기서 이 회사의 기질이 드러납니다. 동원증권과 한국투자증권을 합병하면서 통합 증권사 이름을 한국투자증권으로 확정했고, 모회사 이름도 한국투자금융지주로 바꿨습니다. 보통은 자회사에 자기 간판을 다는데, 40년간 써온 ‘동원’ 대신 방금 산 브랜드를 택한 겁니다. 고래를 삼킨 새우가 스스로 고래로 탈바꿈한 그림이죠.

이후 한국투자증권은 투자은행(IB) 분야를 키웁니다. 증권사의 전통적 밥줄인 위탁 수수료에 더해, 기업에 돈을 대주는 IB 업무와 고객 자산을 굴리는 자산관리를 한 몸에 붙이는 전략입니다. 2013년 종합금융투자사업자로 지정됐고, 2017년 금융당국이 ‘한국판 골드만삭스’를 만들겠다며 뽑은 국내 최초 초대형 투자은행 5곳에 이름을 올렸습니다.

은행 없는 지주의 생존법

한국투자금융지주에는 은행이 없지만, 은행업에 발을 담근 적은 있습니다. 2016년 1월 카카오뱅크 설립 당시 카카오 컨소시엄을 꾸려 최대 주주로 참여한 것. 하지만 투자은행 중심의 지주가 은행의 최대 주주가 되면 지주 성격이 은행지주로 바뀌면서 훨씬 강한 규제를 받기 때문에, 스스로 2대 주주로 내려왔습니다.

현재 한투증권의 카카오뱅크 지분은 27.16%. 최대 주주인 카카오와 단 1주 차이로 2대 주주지만, 사실상 최대 주주에 버금가는 영향력을 행사하는 지위입니다.

성장은 숫자로 확인됩니다. 자산은 2006년 5조 원에서 2025년 136조 원으로, 자본은 1조 원에서 12조 원으로 커졌고, 작년에는 업계 최초로 연간 영업이익과 순이익 모두 2조 원을 넘겼습니다. 71억 원짜리 증권사에서 시작해 여기까지 온 셈입니다.

KDB생명 인수: 은행이 없어서 택한 보험

다만 약점이 있습니다. 은행을 보유하지 않아 장기적으로 운영할 자금의 조달 창구가 부족하다는 것. 지금 그룹 순익의 대부분이 증권사 하나에서 나옵니다. 올해 상반기 그룹 순이익 1조 9,100억 원 중 한국투자증권이 1조 7,300억 원, 약 90%를 넘게 차지하죠. 포트폴리오 다변화가 필요한 이유입니다.

그 대안으로 택한 것이 보험사입니다. 보험료가 매달 들어오고 그 돈을 길게 굴리는 회사. 은행을 못 가진 지주가 예금 대신 택할 수 있는 가장 현실적인 카드라는 것. 그래서 고른 것이 KDB생명입니다.

KDB생명의 전신은 금호생명입니다. 금호아시아나가 2006년 대우건설을 무리하게 인수했다가 유동성 위기에 빠지면서 나온 구조조정 매물이었고, 2010년 산업은행이 자산운용사와 6,500억 원 규모 3호 펀드를 만들어 사들인 뒤 이름을 바꾼 회사입니다. 산업은행은 2014년부터 여섯 번이나 매각을 시도했지만 실패했습니다. 2023년에는 한화금융지주가 우선협상대상자까지 갔다가 포기했고, 결국 2024년 3월 매각을 접고 자회사로 편입했습니다. 이유는 늘 같았습니다. 사가는 쪽이 조단위 자본을 더 넣어야 한다는 것.

실제로 경과조치를 제외한 지급여력비율(K-ICS)은 올해 3월 말 기준 74% 수준으로, 인수자가 1조 원 안팎을 더 넣어야 한다는 계산이 나옵니다. 산업은행이 16년간 투입한 돈도 시장 추산 2조 원에 육박합니다. 발표자의 요약: 무리한 M&A로 정부 손에 넘어간 회사를, M&A로 온 한국투자금융이 사가는 그림입니다.

보는 포인트

71억 원(어선 한 척 값)의 증권사 인수에서 136조 원 그룹까지. ‘한끝’ 300만 원 차이와 ‘12억 원, 0.2%’ 차이라는 두 번의 짜릿한 인수전.
40년 간판 ‘동원’을 버리고 산 회사의 이름을 택한 2005년의 결단. 브랜드보다 사업의 미래를 택한 선택이라는 해석.
은행이 없는 금융지주의 구조적 한계와, 그 해답으로서의 카카오뱅크(2대 주주 강등)와 보험사 인수.
KDB생명의 16년 짬 바다: 여섯 번의 매각 실패, 조단위 증자 요구, K-ICS 74%.

원본 정보

채널: 매경 자이앤트 (매일경제)
영상: https://www.youtube.com/watch?v=g2BpoZqJ8G4
게시일: 2026-09-26 (촬영: 2026-09-17)
길이: 약 8분 · 조회수 약 13.6만 회 (2026-09 기준)
시리즈: 예’s썰 EP.26 · 기획·진행 명지예 기자