국내 온라인 유통 시장의 1위와 2위가 본격적으로 격돌하는 국면에 들어섰다. 네이버는 11월 말부터 새벽배송을 네이버 플러스 멤버십 회원 전용 혜택으로 전환한다. 지금은 상품 조건만 맞으면 가입 여부와 관계없이 신선식품을 새벽에 받을 수 있지만, 앞으로는 회원만 새벽배송을 쓰고 비회원은 일반 배송으로 받을 수밖에 없게 된다. 이는 쿠팡이 로켓와우로 10년간 운영해온 유료 회원제를 네이버도 그대로 채택했다는 뜻이다. 여기에 네이버는 물류 센터를 직접 확보해 운영 통제권을 쥐는 원청 구조로 이동 중이고, 쿠팡은 로켓그로스와 1시간 배송 실험으로 반격에 나서고 있다. 커넥터스의 신승윤 편집장이 짚어준 온라인 커머스 판도의 변화를 정리한다.
네이버는 왜 이제서야 직접 배송에 나섰나 - 신승윤 편집장(커넥터스)
핵심 요약
- 네이버 새벽배송 유료화는 쿠팡식 회원제의 정식 채택이다: 11월 말부터 새벽배송이 플러스 멤버십 전용 혜택이 되면서, 배송 속도를 유료 회원권에 묶는 쿠팡의 모델이 업계 표준으로 굳어진다.
- 네이버의 목표는 속도가 아니라 통제권이다: 2021년부터 물류 협력사 연합체(네이버 풀필먼트 얼라이언스)에 간판만 빌려줬던 구조는 협력사마다 품질과 단가가 달라 한계에 부딪혔고, 네이버가 판매자와 직접 계약해 물량을 쥐는 원청으로 전환 중이다.
- M배송 직계약은 이미 1년 새 4배 이상 늘었다: 단가 결정권, 배송 품질 강제(SLA), 물류 데이터 확보가 그 보상이고, 데이터는 수요 예측과 AI 쇼핑으로 이어지는 자산이다.
- 셀러는 3중 딜레마에 몰렸다: M배송 배지가 없으면 노출·전환률이 눈에 띄게 떨어지는데, 자체 출고 조건은 점점 까다로워지고 네이버 창고에 들어가면 보관·포장 단가 부담이 커진다. 현장에서는 결국 쿠팡을 떠나 네이버로 온 셀러들이 같은 구조로 돌아간다는 분위기다.
- 쿠팡은 회복했지만 처음으로 시장 평균보다 늦게 자랐다: 활성 고객은 전고점을 되찾았으나 국내 커머스 성장률이 시장 평균(10.1%)을 밑돌았고, 로켓그로스와 이츠 라이더 기반 1시간 배송으로 대응 중이다.
상세 정리
새벽배송 유료화: 쿠팡이 10년 써온 무기를 네이버도 든다
배송 속도의 경쟁력은 회원권에 묶여 있어야 진짜 힘을 발휘한다. 쿠팡의 로켓배송이 아무리 빨라도 와우 유료 회원이 아니면 그 속도는 소비자에게 의미가 없다. 네이버가 이 정책을 그대로 도입하면서 배송 속도를 유료 회원권과 결합하는 방식이 양대 플랫폼 모두의 표준이 됐다.
숫자는 이미 유료 회원제가 먹히고 있음을 보여준다. 네이버의 오픈마켓 서비스인 스마트스토어 거래액은 1년 전보다 15.5% 늘었는데, 같은 기간 온라인 시장 전체 성장률은 10.1%에 그쳤다. 새벽배송과 M배송이 만든 배송의 힘을 느낀 네이버가, 그 힘을 유료화해 다시 치고 나갈 준비를 하는 국면이다.
연합체 물류의 한계: 간판만 빌려준 프랜차이즈 구조
네이버는 원래 에셋 라이트(asset-light) 전략으로 무거운 자산 투자를 피해왔다. 대신 2021년 네이버 풀필먼트 얼라이언스(NFA)라는 연합체를 구성했다. CJ대한통운을 비롯한 풀필먼트 전문 업체들과 동대문 의류 물류 전문 업체들이 참여했고, 네이버는 “물량을 줄 테니 너희가 물류를 해라, 대신 간판은 도착보장 같은 네이버 배송 브랜드로"라는 방식으로 빠른 배송을 만들어왔다.
문제는 이 구조가 프랜차이즈 가게 이름만 같고 본사가 다른 전지점과 같지 않다는 점이다. 물류를 실제로 운영하는 협력사가 각각 다르다 보니 단가 체계도 달랐고, 어떤 협력사에 배정되느냐에 따라 고객이 체험하는 배송 품질이 갈렸다. 배송은 빠르지만 반품이 제대로 되지 않는다거나, 이틀이면 온다던 상품이 3~4일 걸린다거나 하는 불일관이 생겼다.
반면 쿠팡은 수조원 규모의 물류 투자를 통해 일관된 고객 경험을 구축해왔다. 어떤 물건을 어떻게 담든 와우 회원이면 다음 날 아침에 도착하고, 마음에 들지 않으면 집 앞에 내놓으면 수거해간다. 네이버가 연합 구축만으로 이 수준을 따라가기 어렵다고 판단해, 센터를 자기 이름으로 운영하는 단계까지 온 것이다.
운영 주체를 직접 꺼내기 어려운 이유에는 고용 문제도 있다. 쿠팡은 대한민국 단일 기업 중 고용 규모가 가장 큰 회사 중 하나로 꼽히고, 현장에서는 물류 센터 알바를 구할 거면 그냥 쿠팡 센터로 가라는 말이 돈다. 물류 센터 운영에 따라 발생하는 고정비 부담은 네이버가 가장 피하고 싶은 부분 중 하나다. 취재에 따르면 그래서 그림이 쿠팡과 조금 다르다. 네이버가 공간을 확보하고 실제 운영은 물류 협력사가 맡는 방식이 유력하다. 무거운 자산을 직접 굴리는 것은 피하되 물류에 대한 통제권은 가져오려는 설계다.
원청 전환: 단가 결정권, 품질 강제, 그리고 데이터
구조 변화의 핵심은 계약 주체의 전환이다. 이전에는 판매자가 네이버 풀필먼트 연합사 중 한 곳을 골라 견적을 받고 단가를 협상하고 계약했고, 네이버는 중개 수수료를 가져가는 플랫폼이었다. 책임선도 상대적으로 자유로웠다.
지금은 네이버가 판매자와 먼저 직접 계약한 뒤 물량을 협력사에 나눠주는 M배송 직계약 구조로 바뀌고 있다. 직계약 규모는 지난 2분기 기준 1년 전보다 4배 이상 늘었고, 네이버는 연말까지 전체 물량의 절반을 직계약으로 전환하겠다고 밝혔다. 이렇게 되면 네이버가 쥐게 되는 것은 세 가지다.
- 단가 결정권: 협력사별로 제각각이던 단가를 한 곳에서 모아 원하는 가격으로 계약하고 물류 협력사에게는 물량만 분류해준다.
- 품질 강제(SLA): 원청으로서 주문 마감 시간 연장, 주 7일 배송 같은 기준을 협력사에 내려줄 수 있다.
- 데이터: 물건이 센터에 몇 시에 들어와서 몇 시에 나가는지, 어느 지역에서 반품이 많았는지, 누가 어떤 상품을 재구매했는지 등 디테일한 운영 데이터를 네이버가 직접 확보한다.
세 번째가 결정적이다. 데이터는 네이버가 추진 중인 AI 쇼핑과 연결되는 자산이다. 수익 구조 자체도 중개 수수료에서 물류 운영 수익으로 확장되고, 단가 경쟁력도 수수료 모델보다 더 크게 벌 수 있을 것으로 시장은 보고 있다. 대신 협력사들은 사실상 물류 실행사로 밀려나는 위치가 되며, 네이버 협력사라는 안정성을 무기로 다른 물량 영업에 나서는 대응이 진행 중이다.
물량이 늘면 단가가 내려간다는 규모의 경제 논리는 절반만 맞다. 물류는 규모의 경제가 가장 크게 작용하는 산업이지만, 실제 비용은 곡선 형태로 매끄럽게 내려가지 않고 계단식으로 떨어진다. 택배 기사가 보통 250~300건 정도를 처리한다고 하면, 그 이상 물량을 붙이려면 어느 정도는 잔업과 야간 작업으로 버틸 수 있지만 100건씩 늘어나는 순간 감당이 안 된다. 기사를 따로 뽑고 차량을 따로 구하고 유지비와 교육비가 든다. 새 계단을 붙인 초반에는 신규 인력에 물량이 충분히 배정되지 않아 비효율이 극심하다. 물류 센터도 같다. 케파를 채웠다고 다음 센터를 지을 것인가, 자동화할 것인가, 사람을 더 뽑을 것인가는 갈등의 연속이고, 크게 투자했는데 물량 영업이 실패하면 가동률이 20~30%까지 떨어지는 위험이 남는다. 네이버가 잘되는 것이 컬리와 협력한 새벽배송 장보기 물량인데, 냉장·냉동은 특수 설비와 별도 차량이 필요한 콜드체인이라 투자 판단이 더 어렵다.
셀러의 3중 딜레마: 노출, 단가, 그리고 결국 쿠팡
브랜드 사업자들에게 이 변화는 비즈니스 방식 자체의 전환이다. 네이버 쇼핑에서 빠른 배송이 가능한 상품에는 오늘출발·새벽배송 같은 M배송 배지가 붙고 별도 탭까지 만들어진다. 배지가 붙느냐 안 붙느냐에 따라 클릭률과 전환률이 눈에 띄게 달라졌다. 네이버 발표 기준 6월에 배지가 붙은 상품의 거래액은 1년 전보다 76% 늘었다.
기존의 성공 공식은 검색이었다. 스마트스토어에서 광고를 태우면 노출되고, 노출되면 잘 팔린다는 공식이 2010년대부터 최근까지 성립했다. 그런데 네이버가 AI 검색으로 전환하고 배송 서비스 중심으로 상위 노출 구조를 바꾸면서 광고 효율이 떨어졌고, 배지가 사실상 필수가 됐다. 문제는 배지를 달기 위한 자체 출고 조건이 점점 까다로워진다는 점이다. 네이버가 물류 원청이 되면서 주말 출고, 야간 출고 같은 조건을 붙였고, 셀러 스스로 보내는 길은 점점 좁아진다. 결국 셀러는 3중 구조에 놓인다. 네이버 배송 창고에 직접 들어가면 보관비·포장비·물류 단가 부담이 크고, 안 들어가면 노출이 안 되고, 그렇다고 자체 물류로 배지 조건을 채우기는 어렵다.
쿠팡에서도 같은 논리가 이미 진행 중이다. 쿠팡에서 빠른 배송을 쓰려면 물건을 쿠팡 창고에 갖다주고 쿠팡 광고도 태워야 하며, 쿠팡이 그 과정에서 수수료를 크게 뗀다. 그래서 쿠팡을 떠나 네이버 쇼핑을 키워온 셀러와 브랜드가 많았는데, 네이버도 같은 분위기로 간다면 현장의 반응은 “우리는 이제 어떻게 해야 하나"다. 네이버 입장에서는 쿠팡이 이미 하고 있는 비즈니스 모델이라는 반론이 가능하지만, 셀러 부담은 분명히 높아지는 중이다. 다만 네이버는 그동안 추구해온 플랫폼 기조상 쿠팡만큼의 수수료를 요구하지는 않을 것으로 보인다.
컬리 협력으로 채워진 자리, 그래도 남은 것
네이버는 대안을 찾기 위해 컬리와의 협력을 지속적으로 강화해왔다. 컬리는 네이버가 절대 채울 수 없었던 신선식품 장보기 카테고리를 컬리 엠마트라는 이름으로 메워줬다. 상온 가공식품은 물류 협력사 조합만으로도 다음 날 배송이 가능하지만, 신선식품은 콜드체인이라 센터 보관부터 픽업, 포장, 고객 집까지 신선도를 유지해야 한다. 품질이 조금만 어긋나면 소비자가 바로 반품한다. 녹아서 온 반찬이나 봉제가 뜯긴 상품은 물류 협력사 조합으로 감당할 수 없는 영역이었다.
컬리 엠마트의 새벽배송은 출시 1주년을 맞아 초기 대비 거래액이 10배 늘었고, 그 거래액의 80%가 네이버 플러스 스토어라는 네이버 쇼핑 앱에서 발생했다. 협력은 성공적이었지만 그래도 네이버가 자체 물류를 키우는 이유는 명확하다. 첫째, 신선식품은 네이버 전체 배송 물량의 일부일 뿐 대다수 상품의 배송 품질은 여전히 여러 협력사에 흩어져 있어 통제권이 필요하다. 둘째, 빌린 물류망에는 가격 결정권이 없다. 지금은 컬리가 부르는 값이 곧 가격이다. 셋째, 데이터다. 컬리는 네이버의 주요 파트너이지만 자회사가 아니므로 물류 운영 데이터를 네이버가 가져갈 수 없다.
물류 데이터가 주는 이점은 구체적이다. 물량이 언제, 몇 시에 주문으로 들어오고 언제까지 출고되면 되는지 수요 예측이 되면 규모의 경제가 극대화되고 재고 부담도 줄어든다. 반대로 예측하지 못한 상품이 쏟아져 물량이 터지면 현장에서는 평소의 5~10배까지 물류비가 든다. 셀러 입장에서도 인기 상품이 유행으로 품절되면 출고 지연 공지로 소비자가 주문을 포기하는데, 그 판매 기회를 완전히 잃어버린다. 미리 준비해 주문하면 다음 날 바로 줄 수 있는 수요 예측성이 곧 매출이기 때문에, 플랫폼 사업자들이 데이터를 쥐려고 나서는 것이다.
쿠팡의 회복과 한계: 고객은 돌아왔지만 성장률은 시장 평균 이하
쿠팡의 개인정보 유출 사고 이후 전개도 숫자로 확인할 수 있다. 사고 직전 분기인 지난해 3분기 쿠팡 국내 커머스 활성 고객은 2,470만 명이었다. 사고 직후 4분기 2,460만 명으로 10만 명 가까이 빠졌고, 올해 1분기에는 2,390만 명까지 떨어졌다. 두 분기 연속 감소는 쿠팡 역사상 이례적인 일이었다. 그런데 올해 2분기에 2,470만 명으로 회복하며 전고점을 되찾았고, 탈쿠팡이 끝났다는 기사들이 잇따랐다.
그러나 반만 돌아온 것이다. 사고 전 쿠팡의 국내 커머스 성장률은 18%였다. 전국민 수준의 서비스인데도 가파른 성장을 유지하고 있었다는 뜻이다. 그 성장률이 올해 1분기 5%까지 떨어졌고, 회복한 2분기에도 8%에 그쳤다. 같은 기간 국내 온라인 쇼핑 시장 전체 성장률은 10.1%였다. 1위 사업자가 시장 평균보다 덜 자랐다는 것은 이례적인 일이고, 쿠팡이 실적 발표 때마다 강조해온 시장 평균 대비 고성장 서사가 처음으로 깨진 국면이다.
활성 고객이 돌아온 데에는 이유가 있다. 와우는 이미 운영체제(OS) 수준의 서비스라는 진단이다. OTT, 음식 배달까지 묶여 있고 결제 정보와 이용 이력이 축적되어 있어 아이폰 사용자가 클라우드 묶음 때문에 갤럭시로 넘어가기 어려운 것과 같은 잠금 효과다. 그래서 탈출 자체가 어려웠고, 고객 수는 회복했다. 그러나 한 장바구니에 담는 물건의 금액과 수량이 예전만 못해진 것은 분명하다.
쿠팡의 반격: 로켓그로스와 1시간 배송 실험
쿠팡은 회원 수만으로는 더 이상 성장하기 어렵다는 판단을 일찍 내리고 움직이기 시작했다. 첫째는 로켓그로스다. 원래 쿠팡이 직매입한 상품만 로켓배송이 됐는데, 2023년부터 본격 도입한 이 서비스는 판매자 물건도 쿠팡 창고에 넣어두면 로켓배송으로 보내준다. 이를 통해 쿠팡 입점 셀러는 2023년 기준 약 23만 곳에서 작년 말 30만 곳을 넘어섰고, 구색이 크게 넓어졌다.
둘째는 배달 라이더의 활용이다. 쿠팡이 이츠 라이더들을 통해 음식 외 카테고리 상품을 배송하는 서비스를 실험 중이며, 주문하면 1시간 안에 도착한다. 가능한 이유는 쿠팡이 전국에 대형 물류 센터뿐 아니라 전략적으로 소규모 센터를 촘촘히 깔아놨기 때문이다. 여기에 오토바이 기반 라이더를 붙여 음식 외 상품을 1시간 내에 배송하는 테스트를 진행 중이다. 고객 수 회복에 이어 같은 고객이 더 많이, 더 자주 살게 만드는 배송 인프라를 한 번 더 쌓는 작업이다.
병행몰의 역습: 온라인 전용보다 온·오프라인 병행이 빠르다
1위와 2위의 전쟁 이외에도 시장 지도가 바뀌고 있다. 통계청 자료 기준 올해 2분기, 온라인과 오프라인을 함께 하는 병행몰 사업자의 성장률은 14.5%인 반면 온라인만 하는 사업자는 8.8%에 그쳤다. 시장 평균이 10.1%라는 점을 감안하면 병행몰이 평균을 뚫고, 온라인 전용은 평균 이하로 떨어졌다.
병행몰이 더 빨리 자라는 이유는 오픈마켓 구도의 붕괴와 맞닿아 있다. 여러 상품을 파는 오픈마켓은 쿠팡과 네이버 외에 눈에 띄는 곳이 잘 떠오르지 않게 됐고, G마켓·11번가 같은 곳은 이벤트가 있어야 찾는 곳이 됐다. 그 결과 수요가 양대 플랫폼으로 쏠렸다. 와중에 오프라인의 체험 가치가 확실한 특정 카테고리 사업자들이 급성장했다. 화장품의 올리브영, 패션의 무신사, 가성비 생활용품의 다이소다. 이들은 매출뿐 아니라 영업이익까지 빠르게 늘리고 있는데, 보통 커머스는 돈을 태워 매출을 만든다는 점과 대비된다. 화장품을 직접 발라보고, 피팅룸에서 핏을 확인하고, 다이소에서 살 것도 없이 구경하는 식으로 오프라인 공간을 활용하면서 온라인까지 연결하는 옴니채널이 최근 성장의 정석이 된 것이다. 여기에 대형마트의 새벽배송 허용을 앞둔 법 개정까지 겹치면 유통 판도는 더 복잡해질 전망이다.
보는 포인트
- 배송 속도가 아니라 통제권: 네이버의 물류 진입은 속도 경쟁이라기보다 단가·품질·데이터를 쥐기 위한 원청 전환이라는 점
- 물류비가 곡선이 아니라 계단식으로 움직인다는 구조: 규모의 경제 논리가 성립하는 구간과 새 계단을 떠야 하는 구간의 차이
- 배지(M배송)가 노출 알고리즘과 결합해 셀러의 물류 선택지를 강제하는 방식 — 쿠팡형 수수료 구조의 재현 여부
- 컬리라는 성공적 협력 관계가 왜 대체 불가능한가: 가격 결정권과 데이터 소유권의 부재
- 쿠팡의 진짜 체크포인트는 활성 고객 수가 아니라 장바구니 금액과 시장 평균 대비 성장률
- 병행몰(올리브영·무신사·다이소)의 옴니채널 성장이 순수 온라인 커머스의 한계를 말해주는지
원본 정보
- 채널: 손에잡히는경제
- 게시일: 2026-09-09
- 영상: https://www.youtube.com/watch?v=blmZn3Efg60
- 길이: 30분 37초 · 조회수 576,416 (수집 시점 기준)
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